Защо най-добрите екипи не се страхуват от конфликти?

Днес продължаваме с поредицата "Мъдрост в бизнеса", в която д-р Антонина Кардашева разяснява важни неща и дава ценни съвети от областта на психологията в бизнеса.

*През годините в много срещи наблюдавам как думата „конфликт“ предизвиква тревога и безпокойство у доста бизнеса лидери. Те я възприемат като знак за проблем в екипа, за липса на доверие или за слабост в управлението им. Това е доказателство, че вярват в някои от митовете за конфликтите в организациите. Реалността е различна - не конфликтът в екипите или организацията е проблемът. Проблемът е начинът, по който хората в организациите се отнасят към него и значимостта, която му придават.

В консултанската си практика често срещам лидери, които започват разговора с думите: „Имаме проблем - в екипа има конфликти.“ Моят първи въпрос към тях обикновено е различен от това да се интересувам от историята на конфликта. Задавам въпроса: „От кога нямате конфликти?“ Следва кратко мълчание. Защото истината е, че конфликтът не е аномалия. Той е естествен резултат от това различни хора с различен опит, знания, потребности, ценности и амбиции да работят заедно. Ако в един екип няма никакви конфликти, вероятно няма и достатъчно откровеност, различни гледни точки или смелост за изразяване на мнение.

През последните години организациите инвестират значителни ресурси в технологии, процеси и автоматизация. В същото време често подценяват най-сложната система в компанията – човешките взаимоотношения. А именно там възникват конфликтите.

Какво всъщност стои зад конфликта в екипа?

Много хора вярват, че конфликтите започват от различията. Практиката показва нещо друго. Конфликтите най-често започват от начина, по който интерпретираме тези различия.

Един мениджър вижда липса на инициативност в служителя. Служителят вижда липса на яснота в посланията на мениджъра.

Друг служител вижда несправедливо разпределение на задачите в екипа. Ръководителят вижда съпротива към промяната.

Всеки е убеден, че е прав. И в известен смисъл всички са прави. Защото хората реагират не на реалността, а на своята интерпретация за реалността. Това е една от най-важните психологически закономерности в организационния живот.

Защо служителите напускат мениджърите, а не компаниите

Конфликтът рядко е свързан с това, за което се спори

Наблюдавала съм десетки ситуации, в които спорът изглежда свързан с бюджет, срокове, процеси или разпределение на задачи. След по-задълбочен анализ се оказва, че истинската причина е съвсем различна. Касае се за много различия в емоционалните нагласи и очаквания, потребностите и ценностите като: потребност от признание; усещане за несправедливост; липса на доверие; страх от загуба на влияние; необходимост от повече автономност; натрупано разочарование от предходни ситуации.

Затова и много опити за решаване на конфликти се провалят. Организациите се опитват да лекуват симптомите, вместо причините. Една от най-големите управленски грешки е стремежът към пълна хармония. Хармонията звучи добре. Но прекалената хармония може да бъде подвеждаща. Когато всички са съгласни с всичко, обикновено се случва едно от следните неща: хората са престанали да изразяват мнение; критичното мислене е намаляло; решенията не се оспорват; грешките остават невидими.

Най-силните екипи, които съм наблюдавала, не избягват конфликтите. Те спорят. Понякога дори доста оживено. Но спорят за идеи, а не за личностни процеси. Това е огромната разлика.

Кога конфликтът започва да разрушава екипа?

Опасната граница се преминава в момента, в който разговорът престане да бъде свързан с  проблем, а се превърне в обсъждане на личностни характеристики. Например: „Това решение не предполага ясен резултат.“ вместо „Ти никога не предлагаш работещи решения.“ Двете твърдения носят две коренно различни послания. Първото атакува идеята. Второто атакува личността и нейната идентичност. А когато човек почувства, че е атакувана неговата стойност, психичната нагласа автоматично преминава в защитен режим. Тогава вече не търсим решение. Търсим победа. А когато в екипа започнат битки за победа, организацията винаги губи.

Как психологията на доверието влияе върху ефективността на екипа?

Психологическите причини зад конфликтите

Зад видимото несъгласие обикновено стоят по-дълбоки психологически механизми, които може да се обобщят условно в няколко групи:

1. Многообразие от когнитивни модели - Всеки човек интерпретира реалността през собствен опит, знания и убеждения. Когато двама професионалиста разглеждат един и същ проблем, те могат да стигнат до напълно различни решения, без нито един от тях да греши. Това е особено характерно за мултидисциплинарните екипи, в които маркетингът, финансите, продажбите и операциите често защитават различни приоритети. Но отношението и интерпретацията към това многобразие е важно.
2. Нагласа към влияние и признание - Потребността от статус и значимост е фундаментална човешка потребност и тя формира нагласа към активна позиция. Когато служителите усещат, че приносът им не се забелязва или решенията им не се вземат предвид, конфликтът често се превръща в инструмент за защита на собствената стойност.
3. Дефицит от психологическа безопасност - Чувството на несигурност на служителите да изразят несъгласие открито, усилва напрежението, което избухва под формата на междуличностни конфликти, пасивна съпротива или саботиране на решения. Психологическата безопасност е един от най-силните фактори за ефективна екипна работа в съвременния бизнес свят. Тя има силата да намали деструктивните конфликти и може да подпомогне процесите на развитие на уменията за управлението им.
4. Ролева неяснота и отговорности - При организационна структура, която създава „сиви зони на неяснота“, хората започват да защитават територии. Тогава конфликтът не е личностен проблем, а симптом на системен организационен дефицит на отговорности и яснота на роли.
5. Емоционално опаковане на проблема - Често реалният конфликт не е свързан с текущата ситуация, а представлява сбор от множество малки неудовлетворения, които никога не са били адресирани навреме и са замаскирвани от множество други текущи задачи. Опаковането на емоциите вследствие на конфликти е равностилно на потискането им, което крие опасност от силен психологически взрив и разпад на системите.

Положителните ефекти от конфликтите

Известен факт е, че най-иновативните екипи не са тези с най-малко конфликти, а тези, които умеят да спорят конструктивно. Изследванията показват, че когато конфликтът е фокусиран върху идеи, процеси и решения, той може да създаде значителна стойност за организацията: стимулиране на иновациите и креативността; по-задълбочен анализ на проблемите; по-добро качество на решенията; насърчаване на критичното мислене; по-висока ангажираност при вземане на решения; идентифициране на организационни слабости и рискове.

Негативните ефекти от конфликтите

Когато обаче конфликтът премине от идеи към личности, последствията могат да бъдат сериозни или деструктивни за бизнес екипа или организацията. Метаанализи върху екипната ефективност показват, че междуличностните конфликти най-често засягат емоционалната сфера на служителите: спад в удовлетвореността, доверието и емоционалната зрялост на екипа. Като допълнение могат да се посочат още: повишен стрес и емоционално изтощение; намалена продуктивност спад в организационната ангажираност; формиране на неформални лагери и разделение; затруднена комуникация; текучество на ценни служители; загуба на доверие между членовете на екипа.

Особено опасен е процесът, при който конфликтът от работните процеси постепенно се превръща в конфликт между личности. Именно това е моментът, в който организациите започват да плащат висока цена за неумението да идентифицират и управляват конфликтите.

Ефективната формула за управление на конфликти в бизнеса

Истинското предизвикателство пред съвременните лидери не е да премахнат конфликтите, а да създадат среда, в която различията се превръщат в по-добри решения, а напрежението - в развитие. Време е да променим въпроса: „Как да избегнем конфликтите?“ и да започнем да задаваме по-полезния: „Как да изградим екипи, които умеят да преминават през конфликтите по начин, който създава доверие, развитие и по-добри решения?“ Ето някои предложения.

Въвеждане на правило, че всяка критика трябва да бъде насочена към процес, решение или идея, а не към човек. Това правило може да активира и малка промяна, но с огромен психологически ефект в комуникацията в екипа.

В екипните срещи въведете ролята на „Адвокат на алтернативната позиция“. На практика при всяка важна среща един член на екипа получава задача целенасочено да оспорва преобладаващото мнение. Всички са информирани за въвеждане на тази роля. Провеждането на срещата с участието на Адвоката намалява груповото мислене и създава култура, в която различните гледни точки и алтернативни позиции са очаквани, а не наказвани.

Използвайте методът „Интереси срещу позиции“. При възникнал конфликт отделете време за екипна работа, в която всеки член на екипа попълва своите отговори в две различни графи, написани на постер: Позиция: Какво искам? и Интерес: Защо го искам?

Много конфликти се разрешават веднага щом хората осъзнаят, че защитават различни позиции, породени от своите потребности, но свързани със сходни интереси. В дискусиите може да се включи обсъждане на минал опит и практика на екипа чрез отговори на въпросите: Кога работим без конфликти? Какво ни затрудни сега? Какво ще променим следващия месец? Този метод предотвратява натрупването на скрито напрежение чрез изясняване на потребности, очаквания, интереси и позиции.

Въведете и използвайте индекс за психологическа безопасност на екипа. Този индекс реално ще измерва емоциите на екипа в период на конфликт, нивото на уважение в конфликтен период, свобода на споделяне и изразяване на конструктивно мнение по време на конфликт, емоционална готовност за управление на конфликта и използването му като ресурс за екипа.

Лидерите на бъдещето няма да бъдат тези, които вярват в митовете за конфликтите в организациите. Те няма да са и тези, които избягват или потискат конфликтите. Лидерите визионери на бъдещето са тези, които създават условия конфликтите да бъдат изразявани безопасно, управлявани конструктивно и използвани като двигател на иновации, доверие и организационно учене.

Организационната зрялост не се измерва с липсата на напрежение. Тя се измерва със способността на хората да останат в диалог дори когато не са съгласни, защото те все още са ангажирани, че имат смелост да защитят позицията си и желание да допринесат за оцеляването на екипната общност.

*Автор: д-р Антонина Кардашева, психолог, психотерапевт и експерт по емоционална интелигентност